短短六個(gè)月的時(shí)間，張川主管的百貨業(yè)務(wù)，SKU(stock keeping unit，即庫(kù)存量單位)的數(shù)量從1萬(wàn)余個(gè)猛漲到6萬(wàn)余個(gè)。這是今年2月以來(lái)，張川加入B2C網(wǎng)站京東網(wǎng)上商城(360buy.com)后的主要工作。作為主管百貨的副總裁，其帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在最高峰的時(shí)期里，曾創(chuàng)造了一天約有3000個(gè)百貨類SKU上線的記錄，以至于網(wǎng)站上傳圖片、文字說(shuō)明的工作負(fù)荷繁重。而到2010年底，日用百貨類商品達(dá)到10萬(wàn)個(gè)是張川部門奮斗的目標(biāo)。

10萬(wàn)個(gè)SKU，只是京東網(wǎng)上商城對(duì)日用百貨類規(guī)模擴(kuò)張的階段性目標(biāo)。京東網(wǎng)上商城董事局主席兼總裁劉強(qiáng)東的規(guī)劃是，未來(lái)三年整個(gè)商城SKU的數(shù)量將達(dá)到80萬(wàn)-100萬(wàn)個(gè)，僅僅日用百貨類一項(xiàng)，明年劍指25億-30億的銷售目標(biāo)，用劉強(qiáng)東的話來(lái)說(shuō)，“行業(yè)中絕對(duì)領(lǐng)先的地位”。

作為卓越亞馬遜(Amazon.cn)總裁，王漢華現(xiàn)在就很為其網(wǎng)站品類的豐富而自豪。目前卓越亞馬遜的SKU數(shù)量為150萬(wàn)(其中80萬(wàn)為書籍)，“要知道，沃爾瑪、家樂(lè)福的旗艦店，SKU的數(shù)量也不過(guò)六七萬(wàn)�！弊詮耐鯘h華2005年上任以來(lái)，百貨化一直是其力推的戰(zhàn)略之一，由圖書音像到3C產(chǎn)品、化妝護(hù)理產(chǎn)品，就在8月中旬，其辦公用品頻道上線，品類達(dá)到27大類，購(gòu)物選項(xiàng)中甚至包括殼牌機(jī)油。

網(wǎng)上購(gòu)物方興未艾，國(guó)內(nèi)綜合類網(wǎng)站的代表紛紛提速在品類方面的布局，“跨界”擴(kuò)展商業(yè)領(lǐng)域，壯大規(guī)模的同時(shí)，也在實(shí)時(shí)應(yīng)對(duì)各自組織能力提升的挑戰(zhàn)。

“百貨化”膨脹

2008年年末，經(jīng)過(guò)數(shù)月的醞釀，京東網(wǎng)上商城上線日用百貨類，跨出了傳統(tǒng)3C的邊界。初期上線的SKU數(shù)量不過(guò)數(shù)千個(gè)，劉強(qiáng)東的想法是，搭建起了大品類的完整框架，品類具體的豐富程度慢慢再增加。即便如此，仍然遭到了包括投資人的反對(duì)，擔(dān)心分散資源，稀釋品牌的影響力，不過(guò)這沒(méi)有影響他的決定，在京東董事局7個(gè)投票席位中，劉強(qiáng)東手握4個(gè)投票席位，“我一舉手，就是4票多數(shù)通過(guò)�！�

當(dāng)時(shí)，劉強(qiáng)東力主上線百貨類，外界有傳言，因?yàn)榫〇|經(jīng)營(yíng)的3C類產(chǎn)品毛利率較低，有增加盈利能力的考慮�！捌鋵�(shí)百貨類費(fèi)用率也高，跟毛利沒(méi)有關(guān)系。我們有用戶需求的調(diào)查，連續(xù)三年日百類的需求都是排名第一的�！眲�強(qiáng)東說(shuō)，最有力的理由是，他不能漠視消費(fèi)者每年數(shù)千條的留言要求。

如今，B2C網(wǎng)站進(jìn)軍綜合化，似乎已經(jīng)不需要理由：提供一站式購(gòu)物體驗(yàn)，增加用戶黏性，提升銷售規(guī)模等等。

在王漢華看來(lái)，網(wǎng)購(gòu)行為的變遷催生了綜合化網(wǎng)站的產(chǎn)生。卓越亞馬遜2005年試水非Media類產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)，他們選擇的貨品是手機(jī)，因?yàn)槠渑c圖書有很多相似的地方，高度標(biāo)準(zhǔn)化、便于運(yùn)輸，唯一的差別是高價(jià)格，彼時(shí)手機(jī)價(jià)格普遍都在2000元以上，“我們當(dāng)時(shí)懷疑，那么貴的東西，多少人愿意去嘗試在網(wǎng)上購(gòu)買？現(xiàn)在情況則完全不同，要反問(wèn)有哪些東西不能在網(wǎng)上買？我們只能適應(yīng)這種消費(fèi)行為的改變�！�

無(wú)論在京東網(wǎng)上商城還是卓越亞馬遜，各種網(wǎng)購(gòu)的新鮮事層出不窮，為經(jīng)營(yíng)者的商業(yè)判斷提供了不一樣的視角：黃飛紅的花生能在一個(gè)月內(nèi)賣出數(shù)千箱；新疆、甘肅偏遠(yuǎn)的地區(qū)，同樣可以收到高檔化妝品、名貴手表的訂單。在中國(guó)3億多的網(wǎng)購(gòu)人群中，綜合類網(wǎng)站見(jiàn)證了長(zhǎng)尾理論的生動(dòng)應(yīng)用，“我們食品暢銷榜，排名前列的多是新疆大棗這類你想不到的產(chǎn)品�！必�(fù)責(zé)日用消費(fèi)品產(chǎn)品的卓越亞馬遜總監(jiān)楊明說(shuō)道。

在這種需求背后，以傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)品類聚集的流量，可以帶動(dòng)新品類的銷售，如果擴(kuò)展順利，反過(guò)來(lái)對(duì)流量也將產(chǎn)生正向的循環(huán)。開(kāi)心人大藥房的總經(jīng)理史文祿，曾經(jīng)參與過(guò)數(shù)家垂直網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)，備嘗垂直類網(wǎng)站在營(yíng)銷推廣的艱辛，為了爭(zhēng)取流量，他們必須投入大量市場(chǎng)資源，在網(wǎng)上甚至是傳統(tǒng)媒體投放廣告，以招攬人氣，“京東網(wǎng)上商城憑借自己的流量，如果上線藥品、保健品，憑借自己的流量資源，就能賣得很好�！�

劉強(qiáng)東說(shuō)，他的商業(yè)哲學(xué)是成本與效率優(yōu)先，其運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)正是基于龐大的規(guī)模。而按張川的說(shuō)法，京東百貨類的單筆訂單額一直在穩(wěn)步上升，高于行業(yè)平均值，就是基于這種數(shù)量規(guī)模的提升，可選商品增加，每次放入購(gòu)物籃的品種就會(huì)增加，“贏者通吃”的理論在B2C圈子一樣管用。尤其在跑馬圈地時(shí)代，比如京東網(wǎng)上商城在央視投放廣告等營(yíng)銷支出以及龐大的物流中心建設(shè)計(jì)劃，放大銷售規(guī)模攤銷單位的營(yíng)銷成本，都是應(yīng)有之義。

而在波士頓咨詢公司(BCG)高級(jí)合伙人耐迪賢(Christoph Nettesheim)看來(lái)，一般來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只要擁有現(xiàn)金流，為了追求高估值，天然地具有擴(kuò)張性。這種思路通過(guò)投資人，同樣會(huì)影響一些網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者，世紀(jì)電器網(wǎng)總裁王治全上半年見(jiàn)了一圈的投資人，幾乎所有投資人都主張其迅速擴(kuò)大品類規(guī)模，先把銷售、流量做上去，這與他穩(wěn)扎穩(wěn)打的初衷大相徑庭�！拔覀冧N售的大家電，市場(chǎng)規(guī)模足夠大，還是希望做好導(dǎo)購(gòu)、物流等服務(wù)，把單一品類做扎實(shí)，要的錢也不需要很多，不過(guò)投資人根本不聽(tīng)你的�！�

無(wú)論從消費(fèi)者需求還是內(nèi)生動(dòng)力，似乎都積蓄著擴(kuò)張的動(dòng)能，而在B2C網(wǎng)站的頁(yè)面上增加一個(gè)SKU看起來(lái)似乎并不復(fù)雜。

“寶潔”們進(jìn)場(chǎng)

“B2C跟淘寶的運(yùn)作方式不同，他們可以只提供信息中介，而我們前端需要進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)、聯(lián)系供應(yīng)商、市場(chǎng)推廣，后臺(tái)運(yùn)作則包括倉(cāng)儲(chǔ)、物流、客服、售后服務(wù)等�！眲�強(qiáng)東說(shuō)，如果一個(gè)環(huán)節(jié)成為瓶頸，最終都會(huì)影響用戶體驗(yàn)以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

與3C、圖書這類標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品相比，日用百貨類商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度要低很多，品牌、式樣更豐富，個(gè)性化色彩也更濃厚，這為銷售預(yù)測(cè)帶來(lái)了不少難題。比如，3C類產(chǎn)品3萬(wàn)余種SKU即已經(jīng)算比較充足，而百貨、食品則是要以十萬(wàn)計(jì)，“如果運(yùn)用長(zhǎng)尾理論的說(shuō)法，綜合類網(wǎng)站如何準(zhǔn)確預(yù)測(cè)‘頭’和‘尾’，并納入供應(yīng)鏈的管理，就是一個(gè)重要問(wèn)題。”王漢華分析道。

以卓越亞馬遜為例，據(jù)一份投行的報(bào)告，今年的銷售額在30億元以內(nèi)，其現(xiàn)貨的SKU為150萬(wàn)個(gè)，其中相當(dāng)部分產(chǎn)品就屬于銷量不高的長(zhǎng)尾產(chǎn)品，一個(gè)簡(jiǎn)單的備貨問(wèn)題其實(shí)就非常復(fù)雜，“比如，我們預(yù)測(cè)一個(gè)月內(nèi)只能銷售一次的產(chǎn)品，現(xiàn)在卓越亞馬遜全國(guó)8個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，如果追求消費(fèi)者體驗(yàn)最好，就要備8個(gè)運(yùn)營(yíng)中心的貨品，庫(kù)存壓力就很大，如果在1和8之間，那么備貨又應(yīng)該放在哪里？這沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單答案�！睋�(jù)介紹，亞馬遜全球?yàn)檫@類問(wèn)題雇用了數(shù)十個(gè)博士，制作模型去進(jìn)行判斷。

京東網(wǎng)上商城的系統(tǒng)研發(fā)、采購(gòu)部門等同樣配置了多位數(shù)學(xué)博士，按照劉強(qiáng)東的說(shuō)法，“哪些東西應(yīng)該采購(gòu)、采購(gòu)多少個(gè)，都由信息系統(tǒng)決定的，采購(gòu)經(jīng)理只有10%的權(quán)限�！别埵侨绱耍�在京東位于通州的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，記者還是看到部分百貨商品貨架上落有灰塵，顯示其周轉(zhuǎn)率不是非常理想。

綜合類網(wǎng)站進(jìn)軍百貨化順利與否，一大關(guān)鍵還在于能否找到合適的供應(yīng)商。一般而言，從初步溝通他到確立商業(yè)合作關(guān)系，往往需要數(shù)月的溝通，在網(wǎng)站，這項(xiàng)工作主要由“買手”來(lái)完成。

以卓越亞馬遜楊明的團(tuán)隊(duì)為例，日用消費(fèi)品部門之下設(shè)有化妝、個(gè)人護(hù)理、食品、母嬰產(chǎn)品4個(gè)團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)配置不到10個(gè)成員，其中相當(dāng)部分來(lái)自傳統(tǒng)的零售商。這個(gè)團(tuán)隊(duì)直接負(fù)責(zé)600-700家供應(yīng)商，協(xié)商采購(gòu)細(xì)目，進(jìn)貨價(jià)格以及相關(guān)的采購(gòu)事宜。對(duì)于網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，能否找到一個(gè)好買手很重要，只有通過(guò)他們，才能找到不錯(cuò)的供應(yīng)商，保證商品貨源，還有優(yōu)惠的價(jià)格。

買手方面的競(jìng)爭(zhēng)力，既要找到合適的人，更需要時(shí)間去磨礪。左右買手背后的勢(shì)力，往往與網(wǎng)站自身的表現(xiàn)高度相關(guān)。分銷商聯(lián)強(qiáng)國(guó)際北方區(qū)總監(jiān)劉如說(shuō)，作為供應(yīng)商他們就很關(guān)心網(wǎng)商在維護(hù)產(chǎn)品價(jià)格體系、提供推廣支持方面的能力。京東網(wǎng)上商城在3C領(lǐng)域往往可以找到相對(duì)應(yīng)的品牌商總代，并獲得較有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。在整合度比較高的領(lǐng)域，比如3C、高檔化妝品、個(gè)人護(hù)理等方面，品牌直供的現(xiàn)象都較為普遍。在日百類品牌整合度較高的領(lǐng)域，比如高檔化妝品、個(gè)人護(hù)理等方面。因此，如果能爭(zhēng)取到品牌直供或者總代理，是成功跨界的一大關(guān)鍵。

讓張川比較高興的是，在6月份，寶潔(中國(guó))總部與京東網(wǎng)上商城直接合作(注：寶潔同時(shí)也是卓越亞馬遜的合作伙伴)，寶潔的產(chǎn)品全系列上線，寶潔(中國(guó))統(tǒng)籌各地的經(jīng)營(yíng)商向京東供貨。好處不言而喻：有總部的支持，商品源頭就得到了保證，即便出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，也可以迅速統(tǒng)籌解決，而在促銷推廣等環(huán)節(jié)，還可以與總部協(xié)商，獲取更好的資源支持。

然而，新上線的品類，尤其是諸多長(zhǎng)尾類商品，供應(yīng)商的資質(zhì)往往差強(qiáng)人意。例如京東網(wǎng)上商城日百類的商品中，直接的品牌合作就不是非常普遍。而采購(gòu)環(huán)節(jié)與后端的售后服務(wù)等又是高度相關(guān)的，一旦供應(yīng)商資質(zhì)在源頭把控不嚴(yán)，后續(xù)環(huán)節(jié)的處理成本非常高。從網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)看，約有過(guò)五成的消費(fèi)投訴與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)，供應(yīng)商源頭的把控尤為重要。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，網(wǎng)站上線新品，往往容易出現(xiàn)“周期律”現(xiàn)象，某一品類大規(guī)模上線后，供應(yīng)商數(shù)量會(huì)迅速膨脹，售后環(huán)節(jié)就會(huì)出現(xiàn)一波問(wèn)題“頻發(fā)期”，如果能夠成功運(yùn)營(yíng)，供應(yīng)商級(jí)別就會(huì)向上“攀爬”，數(shù)量大為精簡(jiǎn)，其后，投訴率就大量減少。

棘手的供應(yīng)鏈

在SKU不斷擴(kuò)張的過(guò)程中，B2C網(wǎng)站們組織體系各環(huán)節(jié)都承受著巨大的壓力，各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫對(duì)接”，就尤為緊要。在京東網(wǎng)上商城，每天早上8點(diǎn)半都會(huì)開(kāi)總裁辦例會(huì)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門的運(yùn)作，會(huì)上經(jīng)常會(huì)討論各種案例，借由案例去重新梳理運(yùn)作的流程。

案例的表現(xiàn)形式不一而足。比如，上線的鉆石，曾經(jīng)接受過(guò)完整的包裝盒內(nèi)物品遺失的現(xiàn)象，但盒子里頭卻是空空如也。于是，公司從源頭供應(yīng)商、倉(cāng)儲(chǔ)、出貨、物流配送每個(gè)環(huán)節(jié)逐一排查，尋找其中可能出現(xiàn)的漏洞，“后來(lái)，我們?yōu)檫@類貴重物品的出貨建立了特殊通道，另外，在外包裝方面也建議做專門的技術(shù)處理�！本〇|網(wǎng)上商城主管客服和售后的副總裁嚴(yán)曉青說(shuō)。

日用百貨類商品種類多，物理屬性各有不同，其實(shí)也為倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送環(huán)節(jié)提出了不少的挑戰(zhàn)：比如，大量洗發(fā)水壓嘴容易滲漏，有必要做專門的熱塑處理；不少食品、化妝品，儲(chǔ)存有溫控、濕控的要求，而且還有保質(zhì)期；高純度白酒、潤(rùn)滑油等易燃商品的儲(chǔ)運(yùn)，國(guó)家有嚴(yán)格的政策規(guī)定，要求專門的運(yùn)輸程序，等等。

在卓越亞馬遜，每次上線新的日百品類，采購(gòu)部門就會(huì)與倉(cāng)儲(chǔ)、物流反復(fù)討論，確保新品類的運(yùn)轉(zhuǎn)順利，“我們不時(shí)會(huì)開(kāi)會(huì)討論，協(xié)調(diào)各自的進(jìn)度�！睏蠲髡f(shuō)。而在京東，整個(gè)管理層都會(huì)以“電話呼入率”作為考核指標(biāo)，“呼入率”衡量的是訂單量與接到客服電話的數(shù)量，而這個(gè)比例越低越好，表明客戶購(gòu)物順暢，不需與客服溝通接洽。據(jù)介紹，2009年，呼入率超過(guò)40%，今年一度努力降到了28%，后來(lái)又上升到了30%多。整體而言，呼入率越高，代表組織系統(tǒng)協(xié)調(diào)的挑戰(zhàn)越大。

然而，在中國(guó)，物流業(yè)的發(fā)達(dá)程度高度不平衡，這為B2C網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了很大麻煩。耐迪賢與哈佛商學(xué)院榮譽(yù)退休教授沃倫·麥克法蘭(Warren McFarlan)都不約而同地注意到了這個(gè)問(wèn)題，他們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)只有像北京、上海等發(fā)達(dá)城市才能提供比較完備的物流服務(wù)，在廣大的腹地沒(méi)有完備的物流系統(tǒng)，于是，B2C網(wǎng)站在全國(guó)范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)，如何去規(guī)范、統(tǒng)籌第三方物流的服務(wù)質(zhì)量，是關(guān)系客戶體驗(yàn)的一個(gè)核心要素。然而，目前綜合類網(wǎng)站在這方面所能做的非常有限。

“在美國(guó)，亞馬遜甚至可以提供海鮮的配送，但是在中國(guó)大家都還做不到，為什么？其實(shí)主要受制于整個(gè)社會(huì)供應(yīng)鏈能力，比如冷鏈的服務(wù)能力�！蓖鯘h華說(shuō)。

無(wú)論是京東網(wǎng)上商城還是卓越亞馬遜，都在全國(guó)各地建有倉(cāng)儲(chǔ)中心，并在中心城市自建了配送隊(duì)伍，然而，即便如此，依然大量依靠第三方的物流配送力量，然而，由于各地物流公司的信息系統(tǒng)能力以及經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性參差不齊，結(jié)果招致大量投訴。比如，京東曾經(jīng)將成都地區(qū)大家電的配送服務(wù)委托給當(dāng)?shù)匾患椅锪鞴�司，后因該公司倒閉，導(dǎo)致部分家電的配送延遲。卓越亞馬遜在沈陽(yáng)的運(yùn)營(yíng)中心建立以前，東北地區(qū)的配送大部分是從北京的運(yùn)營(yíng)中心進(jìn)行調(diào)撥。

“打個(gè)比方，我們自建物流，配送到哪里，幾乎可以實(shí)時(shí)查詢。然而依賴于第三方的環(huán)節(jié)，很多部分就像黑匣子一樣。” 嚴(yán)曉青對(duì)此頭痛不已。而在商品種類擴(kuò)充之后，供應(yīng)鏈的細(xì)節(jié)要求更為繁復(fù)細(xì)致，孱弱的供應(yīng)鏈潛在的隱患可能更大。各網(wǎng)站現(xiàn)在普遍的做法，就是擴(kuò)大自建物流的規(guī)模，加強(qiáng)資質(zhì)審核，盡可能找到實(shí)現(xiàn)能力匹配的物流公司。

可喜的進(jìn)展發(fā)生在反向物流方面。以京東為例，其在今年6月，將退換貨上門取件服務(wù)由此前的40個(gè)城市擴(kuò)至全國(guó)，承諾在全國(guó)各地只要是京東或者圓通快遞覆蓋范圍內(nèi)的用戶，在遇到商品質(zhì)量問(wèn)題需要退換貨或維修時(shí)，只需通過(guò)網(wǎng)絡(luò)申請(qǐng)，京東網(wǎng)上商城將負(fù)責(zé)上門取貨及后續(xù)的相關(guān)售后問(wèn)題，由此產(chǎn)生的配送費(fèi)用全由京東承擔(dān)。

上門取件的反向物流看似簡(jiǎn)單，其實(shí)需要信息系統(tǒng)、操作流程的全面改進(jìn)升級(jí)。比如，如果對(duì)于退換貨的審批授權(quán)過(guò)于寬泛，一定級(jí)別的員工自我授權(quán)進(jìn)行退換貨，容易出現(xiàn)內(nèi)盜現(xiàn)象。劉如則表示，現(xiàn)在給京東供貨，往往需要排隊(duì)等很長(zhǎng)時(shí)間，希望其與供應(yīng)商物流方面的銜接可以加速。

在麥克法蘭看來(lái)，對(duì)于快速擴(kuò)充品類的綜合商城，其實(shí)改造信息系統(tǒng)相對(duì)是比較容易的環(huán)節(jié)，“最重要的挑戰(zhàn)在于，如何高速發(fā)展過(guò)程中，持續(xù)保持高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)以及配送，避免聲譽(yù)受到損失，而這正是亞馬遜在美國(guó)的成功之處�！�

快速發(fā)展的京東曾在2009年因用戶和銷量猛增一度陷入到口碑評(píng)價(jià)下降的困境，以客服為例，由于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展一時(shí)滯后，電話的接通率曾跌至60%左右，大量用戶抱怨其客服形同虛設(shè)；另外，在退換貨環(huán)節(jié)，審核人員以前分處三地，流程、標(biāo)準(zhǔn)未見(jiàn)統(tǒng)一，又沒(méi)有時(shí)間承諾，投訴同樣不少。這些問(wèn)題，都是在啟用宿遷京東全國(guó)客服中心，將審核團(tuán)隊(duì)集中一地統(tǒng)一作業(yè)后，才得以緩解。2010年，劉強(qiáng)東將“客戶服務(wù)”列為京東的優(yōu)先戰(zhàn)略，并親自任首席服務(wù)官，即有這種考慮在里頭。

不過(guò)，即便網(wǎng)站投入資源，綜合化進(jìn)軍的背景下，服務(wù)被“稀釋”的風(fēng)險(xiǎn)仍然存在。比如，綜合類網(wǎng)站的客服整體主要集中在售后端的服務(wù)，前端專業(yè)的導(dǎo)購(gòu)服務(wù)就會(huì)有所欠缺，而據(jù)王治全介紹，根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)，涉及大家電這類貴重的耐用消費(fèi)品，用戶有不少的咨詢需求。而在服飾等品類方面，個(gè)性化需求多，試穿、調(diào)換貨前的檢驗(yàn)，一支更為專業(yè)化的配送隊(duì)伍往往在用戶體驗(yàn)可以有更多的加分。

在能力鍛造之外，誠(chéng)信的價(jià)格觀也格外重要。據(jù)耐迪賢觀察，新生的互聯(lián)網(wǎng)群體對(duì)于任何結(jié)論充滿著本能的質(zhì)疑，“虛擬世界的零售商，信任是強(qiáng)大品牌的關(guān)鍵，可以帶來(lái)價(jià)格的‘溢價(jià)’”。從這個(gè)意義上說(shuō)，實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地反映客戶的評(píng)價(jià)，容納異見(jiàn)甚至是抱怨的聲音，也絕不僅僅是風(fēng)度的問(wèn)題。

2007年的時(shí)候，嚴(yán)曉青來(lái)到京東，彼時(shí)他是公司整個(gè)后臺(tái)系統(tǒng)的副總裁，后來(lái)物流倉(cāng)儲(chǔ)的業(yè)務(wù)由一位新進(jìn)的副總裁接手，再后來(lái)，物流、倉(cāng)儲(chǔ)又分立，再配置了一位副總裁。前不久，從采購(gòu)到售后服務(wù)，又增加了一位負(fù)責(zé)質(zhì)量控制的副總裁。這種人事的變化，形象地反映了網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)生長(zhǎng)的過(guò)程。

這種規(guī)模以及能力的生長(zhǎng)，往往又在孕育著模式進(jìn)化新的可能。比如，借助于百貨化，鍛造供應(yīng)鏈能力，聚攏更多的供應(yīng)商資源，在鞏固網(wǎng)站競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，又會(huì)為第三方平臺(tái)業(yè)務(wù)創(chuàng)造條件。如何在枝蔓的延展中，依然保持強(qiáng)大的主干，是不少網(wǎng)商需要考慮的問(wèn)題。