這也正是幾家快遞公司決定“敞開胸懷”，接觸外部投資的原因之一。從去年開始，海航集團、復星集團以及一些PE和風投公司，都在與這幾家擁有全國網(wǎng)絡的民營快遞企業(yè)洽談，希望入股或者控股。

春節(jié)剛過，李奇承包了一家大型民營快遞濟南公司旗下的一個站點，開始做起了“小老板”。雖然只有一輛車，并只招募了一名員工，但每收一單貨，他都可以自行與客戶談價錢，市內(nèi)的自己送，市外的就交給濟南公司處理。

而濟南公司實際上也是一家大型快遞公司的加盟商，擁有自己的車輛和操作中心，除了每收一單貨要向總部繳納一定的運單費，濟南公司也可以根據(jù)成本和利潤空間自行確定遞送費，甚至招募承包商。

從上世紀90年代開始，申通、圓通等民營快遞企業(yè)，都是通過這種加盟的方式迅速擴張的。如今，他們的網(wǎng)絡已經(jīng)遍布全國，每天有過百萬票的業(yè)務量，年營業(yè)額達數(shù)十億。

進入這一行后，李奇還逐漸發(fā)現(xiàn)，目前在快遞圈里面被稱為“四通一達”(申通、圓通、中通、匯通、韻達)的規(guī)模比較大的民營快遞企業(yè)，老板竟然都是浙江人，而且?guī)缀醵紒碜酝�一個地方——桐廬。

依靠特殊的地域文化建立起的特殊游戲規(guī)則，“桐廬幫”成功駕馭著一個個龐大的快遞網(wǎng)絡。

但這種帶有濃厚江湖色彩的企業(yè)文化還能支持這些快遞企業(yè)走多遠？這也是申通等民營快遞老板們開始思考的問題。

申通的“星星之火”

在“四通一達”中，申通可以說是最先進入快遞業(yè)的。1993年，桐廬縣鐘山鄉(xiāng)夏塘村村民聶騰飛和淳安人詹際盛，開辦了一家私人快遞公司盛彤公司，這就是申通的前身。

當時，公司的主要業(yè)務就是為杭州的客戶把報關急件送到上海報關。收件派件從幾輛自行車開始，拿到報關件后就立馬坐上火車送到上海。

這樣原始的遞送方式，在當時也已經(jīng)可以稱得上“速度”。因為如果走郵政EMS，從杭州到上海需要3天時間，這遠不如申通拿了就送的“專線”來得方便。

速度上的優(yōu)勢，也使申通迅速占領了杭州的市場，于是，公司開始鼓勵員工以承包的方式到蘇浙兩省的其他地區(qū)拉業(yè)務，隨后，又推出了在當時還比較新鮮的加盟制——招募有意在一些地區(qū)開辦民營快遞的老鄉(xiāng)加盟申通，諸多企業(yè)共用一個品牌，盟內(nèi)送遞費用互免。

通過這樣的加盟和承包模式，短短十多年后，申通就在全國各省市鋪設了六百多個一級加盟商和兩千多個二級加盟商。在公司總部大廳內(nèi)的網(wǎng)絡地圖上，已經(jīng)密密麻麻地標滿了4000多個業(yè)務網(wǎng)點。申通成為國內(nèi)快遞網(wǎng)絡最完整、規(guī)模最大的民營快遞體系。

申通的迅速擴張，被很多桐廬老鄉(xiāng)看在眼里，于是有錢的開始自己成立快遞公司，沒錢的就去加盟或承包。

1997年，聶騰飛因車禍去世，原先跟著聶騰飛一起干的老鄉(xiāng)陸續(xù)成立了自己的公司。1999年誕生了韻達、2000年有了圓通、2002年有了中通。

而與聶騰飛一起創(chuàng)業(yè)的詹際盛則在2004年另外成立了天天快遞。

在“桐廬幫”內(nèi)部，關系可謂盤根錯節(jié)。圓通的老板娘和中通的老板，均是申通現(xiàn)任董事長陳德軍(聶騰飛小舅子)的同學。而匯通的很多人，此前也在韻達干活。由于“桐廬幫”大多是普通老百姓起家，手頭資金不足，所以他們在擴張網(wǎng)點時也都效仿申通，采用加盟模式，而選擇的加盟商，也大多是親朋好友和老鄉(xiāng)優(yōu)先。

地域文化下的游戲規(guī)則

事實上在當時，北京和上海也曾陸續(xù)涌現(xiàn)一些民營快遞企業(yè)，并也希望通過加盟的方式擴張全國的網(wǎng)絡，但最終由于無法控制管理或者加盟商獨立單干而逐漸被市場淘汰。如今，具有全國性體系的公司也就是“四通一達”以及天天快遞(去年被海航收購)，還有少有的直營公司順豐速運和郵政EMS，剩下的都是些區(qū)域性和同城快遞企業(yè)。

對此，一位快遞行業(yè)業(yè)內(nèi)人士對《第一財經(jīng)日報》記者分析認為，以申通為代表的快遞企業(yè)有著濃厚的地域文化特性，這種方式在企業(yè)發(fā)展初期十分簡單而有效，在形成企業(yè)凝聚力上優(yōu)勢也十分突出。而當時沒有這種文化背景的快遞企業(yè)，到現(xiàn)在很多都已經(jīng)花謝凋零了。

盡管加盟制對很多人來說并不陌生，但在民營快遞企業(yè)，總部和加盟商的關系，還是跟一般零售業(yè)的加盟模式有所不同，這正是“桐廬幫”建立起來的游戲規(guī)則。

在這些快遞企業(yè)中，總部實際上是一個松散的管理機構，把運單預收費作為主要的收入來源，例如每單一元錢。這樣加盟商數(shù)量越大，遞送量越大，總部銷售的運單就越多，獲得的收入也就越多。此外，各地網(wǎng)點如果需要總部投建的轉運中心進行中轉分撥，還會繳納一定的中轉分撥費用。

各地的加盟商才是真正對快件遞送的成本和價格負責的一方。他們要自行購買車輛，招聘員工或者將下屬的站點分包。因此消費者一般看到的快遞價格，并不是由總部制定，而是各個地方加盟網(wǎng)點自行確定。一些網(wǎng)點甚至還把定價權下放給了旗下站點的承包商，只要有的賺，承包商也可以再跟顧客討價還價。

在發(fā)展過程中，桐廬系的快遞企業(yè)還設定了一些規(guī)定，就是各個企業(yè)旗下的加盟商之間杜絕串貨，接貨后嚴格走各家的運單。這樣的規(guī)則在很多桐廬系的快遞公司和加盟商中執(zhí)行得很好，而在其他一些快遞公司就難以做到，所以經(jīng)常產(chǎn)生倒賣快件的情況。

“這些公司的差別在哪里？主要就是在人上，而人的問題背后就是文化的問題�！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士指出，由于桐廬系的快遞公司總部和重要區(qū)域的加盟商都是出身同一地區(qū)的從業(yè)者，大家的思維方式和價值觀相似，這樣執(zhí)行力就會很強且成本很低。而反觀一些無法復制和管理好這種模式的快遞企業(yè)，很多都是依靠各地的“地頭蛇”進行組合，合作上難免出現(xiàn)摩擦。

低價策略惡性循環(huán)

而在中國快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇看來，“桐廬幫”的階段性成功，除了有鄉(xiāng)土文化的黏合，也因為符合了中國特定的國情——相對于服務，更多的中國消費者對價格更加敏感。

但現(xiàn)在，由于多年來重量不重質的松散管理和超速擴張，包括申通在內(nèi)的很多民營快遞企業(yè)的服務，也多為消費者詬病�？爝f行業(yè)的投訴率，也常常位列消費者協(xié)會統(tǒng)計的前列。

由于總部的盈利主要依靠加盟商的運單的增長，這其實也助長了其對加盟商低價策略的支持。而這種低價策略帶來的低利潤率，又導致擴大基礎設施乏力，從而形成惡性循環(huán)。

盡管如今在中國，低價需求仍有市場，但徐勇認為快遞企業(yè)應該開始對轉型予以重視了。“隨著消費者的要求越來越高，政府的監(jiān)管越來越嚴，轉型有風險，不轉型風險更大�！�

事實上，包括申通在內(nèi)的一些快遞企業(yè)，也開始意識到了這一點，并希望通過加強對重點區(qū)域的控制進行改善。

比如申通快遞就一度希望通過與加盟公司換股的方式收編盈利能力較強的7個城市網(wǎng)點，而韻達快運和圓通快遞也希望大型城市的分撥中心收歸總部自己投資。不過，其中一家快遞公司的管理層也對記者坦陳，要想收編盈利能力較強的網(wǎng)點轉為真正的直營也不并容易，首先就需要巨大的資金支持。