在麥當勞的物流中,質(zhì)量永遠是權(quán)重最大、被考慮最多的因素。麥當勞重視品質(zhì)的精神,在每一家餐廳開業(yè)之前便可見一斑。餐廳選址完成之后,首要工作是在當?shù)亟�立生產(chǎn)、供應(yīng)、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng),以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。無論何種產(chǎn)品,只要進入麥當勞的采購和物流鏈,必須經(jīng)過一系列嚴格的質(zhì)量檢查。麥當勞對土豆、面包和雞塊都有特殊的嚴格的要求。比如,在面包生產(chǎn)過程中,麥當勞要求供應(yīng)商在每個環(huán)節(jié)加強管理。比如裝面粉的桶必須有蓋子,而且要有顏色,不能是白色的,以免意外破損時碎屑混入面粉,而不易分辨;各工序間運輸一律使用不銹鋼筐,以防雜物碎片進入食品中。

　　談到麥當勞的物流,不能不說到夏暉公司,這家?guī)缀跏躯湲攧凇坝��?pl”(該公司客戶還有必勝客、星巴克等)的物流公司,他們與麥當勞的合作,至今在很多人眼中還是一個謎。麥當勞沒有把物流業(yè)務(wù)分包給不同的供應(yīng)商,夏暉也從未移情別戀,這種獨特的合作關(guān)系,不僅建立在忠誠的基礎(chǔ)上,麥當勞之所以選擇夏暉,在于后者為其提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　而麥當勞對物流服務(wù)的要求是比較嚴格的。在食品供應(yīng)中,除了基本的食品運輸之外,麥當勞要求物流服務(wù)商提供其它服務(wù),比如信息處理、存貨控制、貼標簽、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等諸多方面,這些“額外”的服務(wù)雖然成本比較高,但它使麥當勞在競爭中獲得了優(yōu)勢�！叭绻�你提供的物流服務(wù)僅僅是運輸,運價是一噸4角,而我的價格是一噸5角,但我提供的物流服務(wù)當中包括了信息處理、貼標簽等工作,麥當勞也會選擇我做物流供應(yīng)商的。”為麥當勞服務(wù)的一位物流經(jīng)理說。

　　另外,麥當勞要求夏暉提供一條龍式物流服務(wù),包括生產(chǎn)和質(zhì)量控制在內(nèi)。這樣,在夏暉設(shè)在臺灣的面包廠中,就全部采用了統(tǒng)一的自動化生產(chǎn)線,制造區(qū)與熟食區(qū)加以區(qū)隔,廠區(qū)裝設(shè)空調(diào)與天花板,以隔離落塵,易于清潔,應(yīng)用嚴格的食品與作業(yè)安全標準。所有設(shè)備由美國SASIB專業(yè)設(shè)計,生產(chǎn)能力每小時24,000個面包。在專門設(shè)立的加工中心,物流服務(wù)商為麥當勞提供所需的切絲、切片生菜及混合蔬菜,擁有生產(chǎn)區(qū)域全程溫度自動控制、連續(xù)式殺菌及水溫自動控制功能的生產(chǎn)線,生產(chǎn)能力每小時1500公斤。此外,夏暉還負責(zé)為麥當勞上游的蔬果供應(yīng)商提供咨詢服務(wù)。

　　麥當勞利用夏暉設(shè)立的物流中心,為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分發(fā)等一系列工作,使得整個麥當勞系統(tǒng)得以正常運作,通過它的協(xié)調(diào)與聯(lián)接,使每一個供應(yīng)商與每一家餐廳達到暢通與和諧,為麥當勞餐廳的食品供應(yīng)提供最佳的保證。目前,夏暉在北京、上海、廣州都設(shè)立了食品分發(fā)中心,同時在沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛(wèi)星分發(fā)中心和配送站,與設(shè)在香港和臺灣的分發(fā)中心一起,斥巨資建立起全國性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　例如,為了滿足麥當勞冷鏈物流的要求,夏暉公司在北京地區(qū)投資5500多萬元人民幣,建立了一個占地面積達12000平方米、擁有世界領(lǐng)先的多溫度食品分發(fā)物流中心,在該物流中心并配有先進的裝卸、儲存、冷藏設(shè)施,5到20噸多種溫度控制運輸車40余輛,中心還配有電腦調(diào)控設(shè)施用以控制所規(guī)定的溫度,檢查每一批進貨的溫度。

　　“物流中的浪費很多,不論是人的浪費、時間的浪費還是產(chǎn)品的浪費都很多。而我們是靠信息系統(tǒng)的管理來創(chuàng)造價值。”夏暉食品公司大中華區(qū)總裁白雪李很自豪地表示,夏暉的平均庫存遠遠低于競爭對手,麥當勞物流產(chǎn)品的損耗率也僅有萬分之一。

　　“全國真正能夠在快餐食品達到冷鏈物流要求的只有麥當勞�！卑籽├罘Q,“國內(nèi)不少公司很重視蓋庫買車,其實誰都可以買設(shè)備蓋庫。但誰能像我們這樣有效率地計劃一星期每家餐廳送幾次貨,怎么控制餐廳和分發(fā)中心的存貨量,同時培養(yǎng)出很多具有管理思想的人呢?”與其合作多年的麥當勞中國發(fā)展公司北方區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝擁有同樣的自信:“我們麥當勞的物流過去是領(lǐng)先者,今天還是領(lǐng)導(dǎo)者,而且我們還在不斷地學(xué)習(xí)和改進。”

　　賴林勝說,麥當勞全國終端復(fù)制的成功,與其說是各個麥當勞快餐店的成功,不如說是麥當勞對自己運營的商業(yè)環(huán)境復(fù)制的成功,而尤其重要的是其供應(yīng)鏈的成功復(fù)制。離開供應(yīng)鏈的支持,規(guī)模擴張只能是盲目的。

　　超契約的合作關(guān)系

　　很讓人感興趣的是,麥當勞與夏暉長達30余年的合作,為何能形成如此緊密無間的“共生”關(guān)系?甚至兩者間的合作竟然沒有一紙合同?

　　“夏暉與麥當勞的合作沒有簽訂合同,而且麥當勞與很多大供應(yīng)商之間也沒有合同�！�

　　的確有些難以置信!在投資建設(shè)北京配送中心時,調(diào)研投資項目的投資公司負責(zé)人向夏暉提出想看一下他們與麥當勞的合作合同。白雪李如實相告,令對方幾乎不感相信,不過仔細了解原因后,對方還是決定投資。

　　這種合作關(guān)系看起來不符合現(xiàn)代的商業(yè)理念,但卻從麥當勞的創(chuàng)始人與夏暉及供應(yīng)商的創(chuàng)始人開始一路傳承下來。

　　“這種合作關(guān)系很古老,不像現(xiàn)代管理,但比現(xiàn)代管理還現(xiàn)代,形成超供應(yīng)鏈的力量�！卑籽├钫f,在夏暉的10年工作經(jīng)歷讓自己充分感受到了麥當勞體系的力量。夏暉北方區(qū)營運總監(jiān)林樂杰則認為,這種長期互信的關(guān)系使兩者的合作支付了最低的信任成本。

　　多年來,麥當勞沒有虧待他的合作伙伴,夏暉對麥當勞也始終忠心耿耿,白雪李說,有時長期不賺錢,夏暉也會毫不猶豫地投入。因為市場需要雙方來共同培育,而且在其它市場上這點損失也會被補回來。有一年,麥當勞打算開發(fā)東南亞某國市場,夏暉很快跟進在該國投巨資建配送中心。結(jié)果天有不測風(fēng)云,該國發(fā)生騷亂,夏暉巨大的投入打了水漂。最后夏暉這筆損失是由麥當勞給付的。

　　案例分析

　　在這個案例中,不僅涉及到了麥當勞作為一個連鎖企業(yè)的自身物流管理過程,還包含了其供應(yīng)商夏暉公司的第三方物流運作模式。讓我們來分析一下二者的關(guān)系。

　　案例包含了供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流跟銷售物流三方面,而對供應(yīng)物流和銷售物流來說,夏暉公司特別之處在于,它不僅扮演了第三方物流公司的角色,而且還承擔著供應(yīng)商的責(zé)任。一方面可以說是麥當勞采用了委托第三方物流代理的方式為其制造、庫存、配送及管理,另一方面,他完全采用了供應(yīng)商代理的形式,由供應(yīng)商掌握麥當勞的庫存,采購也是由夏暉公司來完成,而麥當勞和其供應(yīng)商夏暉公司的關(guān)系也就完全成為了伙伴型的,不管夏暉是作為點三方物流公司也好,作為供應(yīng)商也好,他無疑都在整個物流運作過程中起到了不可忽視的作用。

　　強勢

　　1、麥當勞遵從了企業(yè)物流合理化近距離的原則上。從夏暉公司為麥當勞建立面包廠和在北京地區(qū)投資5500多萬元人民幣建立了一個占地面積達12000平方米、擁有世界領(lǐng)先的多溫度食品分發(fā)物流中心為例可以看出。同時,這種做法也大大地減少了麥當勞的庫存,滿足了在制品庫存最小原則。

　　2、夏暉采用了準時供應(yīng)方式。供應(yīng)物流活動的主導(dǎo)是麥當勞,它可以按照最理想的方式選擇供應(yīng)物流,而供應(yīng)物流的承擔者夏暉,必須以最優(yōu)的服務(wù)才能被用戶所接受。這也是麥當勞和夏暉之間能保持幾十年合作關(guān)系的原因。麥當勞因為夏暉的供應(yīng)而節(jié)約了巨大的物流成本,下回也因此有生意可做,兩家企業(yè)互相扶持,形成了堅不可摧的伙伴型關(guān)系。

　　3、夏暉還采用了供應(yīng)鏈采購。麥當勞只需把自己需求信息向供應(yīng)商連續(xù)及時傳遞,由供應(yīng)商根據(jù)用戶的需求信息,預(yù)測用戶未來的需求量,并根據(jù)這個預(yù)測需求量制定自己的生產(chǎn)計劃和送貨計劃,主動小批量多頻次向用戶補充貨物庫存,既保證滿足用戶需求又使貨品庫存量最少、浪費最小。這種VMI采購的最大受益者是麥當勞,它可以擺脫繁瑣的采購事務(wù),從采購事務(wù)中解脫出來,甚至連庫存負擔、運輸進貨等負擔都已經(jīng)有夏暉承擔,而服務(wù)率還特別高。

　　4、麥當勞與夏暉的這種合作關(guān)系既屬于長期目標型,又屬于滲透型。我們都知道與供應(yīng)商保持長期的關(guān)系是十分重要的,他們?yōu)榱穗p方的共同利益對改進各自的工作感興趣,并在此基礎(chǔ)上建立起超越買賣關(guān)系的合作。像麥當勞對物流服務(wù)的要求是比較嚴格的,在食品供應(yīng)中,除了基本的食品運輸之外,麥當勞要求物流服務(wù)商提供其它服務(wù),比如信息處理、存貨控制、貼標簽、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等諸多方面;麥當勞要求夏暉提供一條龍式物流服務(wù),包括生產(chǎn)和質(zhì)量控制在內(nèi)。這樣,在夏暉設(shè)在臺灣的面包廠中,就全部采用了統(tǒng)一的自動化生產(chǎn)線,并采用了更先進的設(shè)施。這樣,既滿足了麥當勞對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴格要求,又使夏暉能在技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展上促進企業(yè)的產(chǎn)品改進,所以這樣做對雙方都有利,從而更加增清了企業(yè)的外部競爭力。

　　弱勢

　　麥當勞只有一家主要原料的供應(yīng)商,會使產(chǎn)品原料單一,難以滿足顧客越來越挑剔的要求,顧客會需要多元化的產(chǎn)品出現(xiàn),麥當勞只有不斷變化的產(chǎn)品出現(xiàn)才能擁有競爭力。

　　機遇

　　擁有大陸這塊廣泛的市場,只要好好利用,還會取得更好的成績,當然,物流是非常重要的一部分。

　　威脅

　　物流的理念和實踐都發(fā)展得很快,其他快餐連鎖如果響應(yīng)的快,就會把麥當勞吞掉,向肯德基等,無疑是麥當勞的一大威脅。

　　不斷貨是麥當勞的另外一個要求。這聽起來很簡單,但具體運作卻非常麻煩。想象一下麥當勞在全國有多少家連鎖店,盡管通過POS機能夠?qū)崟r知道每一種商品的銷售情況,但是如何運輸、怎樣在全國范圍內(nèi)建物流中心、如何協(xié)調(diào)社會性物流資源、如何在運輸?shù)倪^程中做到嚴格的質(zhì)量控制(麥當勞的很多產(chǎn)品都需要嚴格的冷藏運輸),這些非常復(fù)雜的工程,需要有極好的供應(yīng)鏈管理能力。

　　因此有人說,多次挑戰(zhàn)麥當勞、肯德基的國內(nèi)連鎖快餐無一勝出,不僅僅是中國快餐管理的失敗,同樣是缺乏供應(yīng)鏈管理能力的中國物流業(yè)的失敗。