從供應商的角度看，“牛鞭效應”是供應鏈上的各層級銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風險和進行投機的結(jié)果，它會導致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增大，因此妥善解決就能規(guī)避風險，減量增效。企業(yè)可以從如下6個方面進行綜合治理。

　　1、訂貨分級管理

　　從供應商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關(guān)鍵銷售商，而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20，卻實現(xiàn)了80的銷量。因此供應商應根據(jù)一定標準將銷售商進行分類，對于不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實 行分級管理，如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進行充分管理，對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商 和重要銷售商來減少變異概率；在供應短缺時，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨；供應商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統(tǒng) 一性和渠道管理的規(guī)范性。

　　這種方法在一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)得到很好的應用，效果明顯，如3M公司為他的關(guān)鍵客戶提供完美訂貨服務(wù)。為了提高服務(wù)的質(zhì)量，確保關(guān)鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務(wù)措施。3M公司對“白金俱樂部”的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點 缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成“白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點將存貨轉(zhuǎn)移出來，以及在世界范圍內(nèi)搜尋3M公司其他倉庫設(shè)施中的 存貨。一旦這些應急措施就緒，立即利用溢價運輸服務(wù)來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的 就是要保證在任何情況下都能為關(guān)鍵客戶提供完善的訂貨服務(wù)，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。

　　2、加強出入庫管理，合理分擔庫存責任

　　避免人為處理供應鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。例 如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面，但這 總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。

　　使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應” 的重要方法，如DELL通過Internet/Intranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網(wǎng)絡(luò)，當訂單產(chǎn)生時即可傳至DELL信息中心，由信息中 心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進行組裝，并按時間表在約定的時間內(nèi)準時供 貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、制造、供應“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應”的產(chǎn)生。

　　聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止 需求變異放大的先進方法。在供應商管理庫存的環(huán)境下，銷售商的大庫存并不需要預付款，不會增加資金周轉(zhuǎn)壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收 益率，甚至大庫存還能起到制約供應商的作用，因此它實質(zhì)上加劇了訂貨需求放大，使供應商的風險異常加大。聯(lián)合庫存管理則是對此進行修正，使供應商與銷售商 權(quán)利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉(zhuǎn)化為各 銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利于形成成本、風險與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應”的產(chǎn)生和加劇。

　　3、縮短提前期，實行外包服務(wù)

　　一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應”的一個好辦法。

　　根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20，如果在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預 測的誤差為10。并且通過應用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實現(xiàn)實需型訂貨，從而使需求預測的誤 差進一步降低。

　　 使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個供應商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節(jié)省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應用的。

　　4、規(guī)避短缺情況下的博弈行為

　　面臨供應不足時，供應商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應而夸大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。

　　 在供不應求時，銷售商對供應商的供應情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度 上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息并不能完全解決問題，如果供應商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設(shè)計生產(chǎn)能力和安 排生產(chǎn)進度以滿足產(chǎn)品的需求，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應”的機會。

　　5、參考歷史資料，適當減量修正，分批發(fā)送

　　供應商根據(jù)歷史資料和當前環(huán)境分析，適當削減訂貨量，同時為保證需求，供應商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運輸方式多批次發(fā)送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。