所謂“中小企業(yè)”，是指企業(yè)的資金、產(chǎn)能、市場份額等“硬實力”相對較小。中小酒廠當(dāng)然也是。如果企業(yè)主內(nèi)心自認(rèn)弱�。荒敲催@個企業(yè)最多只能為主人掙上幾個小錢（甚至在還沒有為主人掙上任何錢）時就被他們心目中認(rèn)為自己無法抗衡的“大鱷”吞噬或湮沒了。

不對稱戰(zhàn)略和策略存在的前提，是要求運用不對稱戰(zhàn)略和策略的企業(yè)明白：自己可以通過努力，靠軟實力來不斷求得硬實力的不斷強化；更明白自己的軟實力是什么、如何才能強大。

因為不對稱競爭的核心思想是尋求和發(fā)展自身獨特的、對手不可復(fù)制的局部競爭優(yōu)勢來展開系列市場競爭活動。

只要企業(yè)有長期生存和發(fā)展愿望，那么在競爭中運用好不對稱的戰(zhàn)略和策略，并使之融匯協(xié)調(diào)，是十分關(guān)鍵甚至不可或缺的。

一、小，不能“低”和“短”

1、務(wù)實，但不能慢

和國企或有資本背景者不同：大部分地處縣鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）的民營私營企業(yè)，都是從小到大的。

在從小往大“長”的過程中，這些企業(yè)主勤勤懇懇的開拓、積累，成為令人們敬佩的創(chuàng)業(yè)和自強的楷模。但凡事有利就有弊。對于這些創(chuàng)業(yè)英雄來說，他們往往會養(yǎng)成一個不無偏差的認(rèn)知：把“務(wù)實”和“高遠(yuǎn)”對立起來——“先生存再發(fā)展”，是掛在大部分人嘴邊上的定律。

如果在上世紀(jì)九十年代，甚至本世紀(jì)初，這樣的認(rèn)知沒有錯。因為當(dāng)時酒業(yè)尚未過度競爭。時至今日，酒業(yè)不僅產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，過多的品牌也早就導(dǎo)致行業(yè)進(jìn)入了惡性競爭時代，雖然有的地區(qū)尤其是縣級市場似乎尚未嚴(yán)重到這樣的地步，但是我們不能把希望寄托在比別人幸運上、

比如一旦大品牌“入侵”，它們是往往謀劃已久、方案既定。往往在一兩年內(nèi)計劃在一兩年迅速占據(jù)本地份額。這樣，本地酒廠就被迫應(yīng)戰(zhàn)、“安居樂業(yè)”式的生存方式就必須更改。

許多外來品牌長于襲擾，專找看似穩(wěn)固卻對外來挑戰(zhàn)準(zhǔn)備不足的縣級市場“攫取”一塊份額和利潤！

所以，近五年來，許多縣級酒廠的經(jīng)營模式老化，成就了若干個全國性品牌（東北、湖北為數(shù)較多）

這是一個人們?nèi)菀椎凸榔浒l(fā)展速度的時代。

不論大小，企業(yè)切莫慢慢來。

2、小，不能低

“小”是相對的。在本地，外來品牌，即使是名酒，也存在人力不足、人脈不熟的困難。于是許多本地企業(yè)就以此自我安慰，以為總有自己的一席之地。但是外來品牌可以用把銷售團(tuán)隊本土化的方法，輕易化解本地品牌的上述優(yōu)勢！

所以，本地企業(yè)的制勝關(guān)鍵，并不全在于“本地”優(yōu)勢，而是要在經(jīng)營思路上不低于外來品牌。換個說法：當(dāng)你的經(jīng)營管理水平，諸如渠道管控和運作、團(tuán)隊打造和執(zhí)行等能力不亞于對手時，你的“本地”優(yōu)勢才牢固！

所以，盡管“小”，我們也要力爭和甚至全國性品牌一樣“高”。

3、“小”，更不能“短”

企業(yè)“小”，所以要長足發(fā)展，才能獲得應(yīng)有的回報。如上所述，如果指望短期盈利了再說，那么在競爭中就會自居不利地位甚至自毀長城。

比如為了短期贏利而降價，雖然可能帶來銷量增加，不僅可以收回成本，而且因為“本地”優(yōu)勢，諸如運費、人力資源等成本低于外來者，所以暫時可以贏利，但是如果對手足夠強大而且志在必得，那它一定會和你把價格戰(zhàn)打下去，它明白，因為你小，你有撐不住的時候，那時你讓出而被他占據(jù)的份額足以彌補它現(xiàn)在的“虧損”。

所以，如何做好與對手長期競爭而且勝在根本，這樣的問題并不是大企業(yè)才需要考慮。短視不是小企業(yè)的專利。

短視不適合一切企業(yè)！

二、策略點勝、戰(zhàn)略制勝

1、起跑之前定輸贏

競爭意識，是當(dāng)前任何企業(yè)必備的經(jīng)營意識，尤其在白酒這樣的過度競爭行業(yè)。

如果因為“本地”優(yōu)勢而忽略競爭，那么競爭到來時，別人已經(jīng)贏了大半。

所以即使暫時沒有競爭對手，也要給自己找個對手或假想一個對手。

比如：我們可以從周邊縣級、市級市場判斷，哪個外來品牌可能入侵，或者即使它還沒有入侵，我們可以模擬一下它入侵時我們的應(yīng)對和制勝方略。

這樣，自己就會總在考慮和準(zhǔn)備“求勝中求勝”，這樣的心態(tài)下，企業(yè)的動能會加大。

具備了競爭意識，準(zhǔn)備了競爭型市場計劃，那就有可能贏在起跑之前。

而對于完全新辦的酒廠和品牌，用瞄準(zhǔn)假想對手的辦法來制定市場計劃，更有利于一開始就加足企業(yè)的動力、找準(zhǔn)運行方向。

比如：即使暫時本地沒有外來競爭品牌，我們也可以學(xué)習(xí)周邊開拓成功的外來品牌的方法模式和經(jīng)驗，結(jié)合自己的實際條件改良后推行；如果本地已有外來品牌，則一開始就要把它看做自己超越的對象，取其長、刪其短，以“敵”為師、成就自己。

一句話：思想力是萬力之源。思路和方法上的勝利，遠(yuǎn)比實際操作中的一時勝利重要。

2、知所先后：戰(zhàn)略方向在先、策略招數(shù)在后

當(dāng)我們很清楚自己該怎么做、這樣做會有什么效果時，硬實力的增強就有了把握。

中小企業(yè)，無論是老的還是新的，都需要在進(jìn)入市場前做好中期規(guī)劃（如果還沒做，趕緊補做），然后據(jù)此做好年度和月度計劃。

但是在紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的市場上，我們怎樣才能保持總是心中有數(shù)呢？我們的判斷和預(yù)計怎樣才能把持較高的準(zhǔn)確度呢？我們的計劃如何能切實執(zhí)行、達(dá)成目標(biāo)而不流于形式？

答案是：方向目標(biāo)堅定不移、方法策略應(yīng)變自如。

也就是說：堅持戰(zhàn)略方向和目標(biāo)、準(zhǔn)備多種策略及其備案。

許多企業(yè)采取“跟隨法”，跟進(jìn)對手的市場策略和方法。短期效果往往不錯，至少可以擾亂甚至壓制對手。而是否具有長期或根本制勝的效應(yīng)，那就要看企業(yè)是否在“跟隨”的策略背后預(yù)先進(jìn)行了戰(zhàn)略設(shè)置。如果“跟隨”到一定地步，可以把對手?jǐn)_亂到有利于自己采取另外的策略，或者可以利用成本、執(zhí)行力等優(yōu)勢最終超越對手，這種“跟隨”就是有制勝力的。相反，如果只有因為自己沒有好的方法策略，或者賭氣才和對手“比著干”，那很容易被對手帶入陷阱，要么成本越來越大大，要么忽略和失去自己的優(yōu)勢。

比如，對手在渠道開展某種促銷活動，我們也做，當(dāng)然可以分化對手的部分目標(biāo)人群，但是如果我們的目的僅此而已，既沒有超越對手的新意，或者執(zhí)行力不如對手-全球品牌網(wǎng)-，那最終我們是在抬高對手的活動影響力；但如果我們形式上似乎和對手雷同，但是操作高于對手或加入新的更好的意義，那就可能打敗對手。而如果我們的目的是迷惑對手、讓其認(rèn)為我們僅僅是在跟隨，而實際上我們還有另外的配套措施，那勝算就更大了。

能夠這樣制定策略，根本原因在于我們清楚自己在本戰(zhàn)略階段我們在做什么、必須做什么、要什么、而不是隨意跟著對手的指揮棒起舞。

策略上的勝利，是一次次的突擊成功，是一步步的接近戰(zhàn)略性制勝。認(rèn)識到了這一點，企業(yè)就不會僅僅執(zhí)著于某個點的勝敗，而能夠全盤部署。

所以，最終的勝利是戰(zhàn)略上的勝利，

3、忽略戰(zhàn)略和空談戰(zhàn)略一樣是企業(yè)大敵

由此可見：沒有策略當(dāng)然不行、無法在競爭中求生求勝。但是僅有策略是不夠的。戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)是指針。

而看清方向、設(shè)定目標(biāo)，和企業(yè)大小沒有關(guān)系；而和企業(yè)的資源、能力條件和外部競爭環(huán)境有關(guān)。

許多企業(yè)主因為“務(wù)實”，要么認(rèn)為談戰(zhàn)略為時過早，要么干脆認(rèn)為那是空談。實際上，每個人。每個企業(yè)都有一定的中長期預(yù)想和期望，只是迫于當(dāng)前實力“不敢想”。

“不敢想”和“亂想空想”都是錯誤的。

因為只要你避不開競爭，你就必須想。

關(guān)鍵是如何正確規(guī)劃。

三、構(gòu)建戰(zhàn)略和策略一體化的市場體系

1、理清資源、能力和環(huán)境：

首先要理清這三方面的當(dāng)前的狀況，和可預(yù)見的未來狀況

這是制定戰(zhàn)略和策略的依據(jù)。中小企業(yè)占據(jù)的硬性資源有限，但是可以“借勢借力”、可以集中優(yōu)勢資源“各個擊破”。所以，能力就起了很重要作用。同樣的資源放在不同能力的企業(yè)手上，作用不同。

環(huán)境是客觀外部因素，如果資源和能力還可以靠自己努力有所改變globrand.com，那么環(huán)境是不會因我們的意志而改變的。至少在我們還沒有成長為行業(yè)標(biāo)桿以前是這樣。所以自身所處的環(huán)境的考察分析要十分審慎客觀。

這三個方面，單獨的都不足以幫企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略。而將他們結(jié)合起來分析，又易產(chǎn)生不確定性，可以參考八部營銷公司研發(fā)的《不對稱競爭策略》分析工具。

所以，當(dāng)中小企業(yè)自身能力不足時，建議與負(fù)責(zé)任的、有實力的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)機構(gòu)合作。

但是無論自己規(guī)劃，還是找專業(yè)機構(gòu)，企業(yè)主和決策核心的追求目標(biāo)是必須很清晰的�！�—這是企業(yè)能夠成功的最根本因素！

2、達(dá)成戰(zhàn)略的階段和總體目標(biāo)的辯證統(tǒng)一；

長期的戰(zhàn)略總目標(biāo)，總是分階段實現(xiàn)的。

而階段目標(biāo)往往看似和總目標(biāo)不盡一致，比如，明明要打造品牌，但開始階段企業(yè)可能完全不做專門的品牌傳播、不進(jìn)行品牌化運作，而先專注于渠道建設(shè)。這是正常的、務(wù)實的。關(guān)鍵是經(jīng)過若干階段后，當(dāng)企業(yè)的資源和能力變得足夠了，專門的品牌化運作就可以開始而且會更得心應(yīng)手。

所以，戰(zhàn)略并非空談，而是更高層面的務(wù)實！

“知所先后、則近道矣”！，戰(zhàn)略是將我們的市場行為規(guī)劃的更合理，更近商道而已，完全不必?fù)?dān)心它多耗費我們的資源！

3、真正的強勢策略：點面結(jié)合，多重突破；

策略存在于企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，更是參與市場所必須。

策略就是兵法所謂的“詭道”，可以變換無窮。有了上述戰(zhàn)略及其階段目標(biāo)規(guī)劃，策略的制定就有了“定海神針”。

在“知所先后”的前提下，策略的制定以效果為最核心追求。但是，自古以來，好拳師和好軍師都知道“虛實相生”，靠單一的招式很難制勝，何況現(xiàn)在大家的策略能力加強了，甚至把某些招式用到極致了，比如很多終端促銷方式。因此，策略的制定一方面要注重打組合拳，為克敵制勝多準(zhǔn)備突破點，比如在終端力求突破的同時，輔之以消費者拉動；另一方面要注重點突破和面突破的結(jié)合，比如，在做大型公關(guān)活動以求經(jīng)銷商層面推動的同時，開動大客戶團(tuán)購等，力求效應(yīng)最大化，降低競爭成本。

4、一體化核心：堅守和權(quán)變的統(tǒng)一

如上述，戰(zhàn)略本身首先是存在于決策者們的大腦意識中，所以，他需要實踐的檢驗。所以戰(zhàn)略及其階段目標(biāo)存在調(diào)整的可能和必要。

但是，有了看似虛擬的戰(zhàn)略，我們的行動就不再是盲目的了。調(diào)整本身，就說明戰(zhàn)略存在的必要——畢竟調(diào)整是需要依據(jù)和參照的。自己改自己，總比被別人牽著走好。

再調(diào)整，決策者的終極追求不會變，也不可變。

這恰恰是中小企業(yè)需要的：需要堅定、明確的目標(biāo)，和與之相匹配的實現(xiàn)階段步驟！

非常認(rèn)同那個許多專家把戰(zhàn)略的起因上升到“使命”的高度，，因為的確只有有了行業(yè)和個人使命的決策者，他們的戰(zhàn)略目標(biāo)是百摧不廢的。

而策略，是實現(xiàn)戰(zhàn)略及其階段目標(biāo)的手段，是現(xiàn)實的舉措。策略本身可以任由變換，只要目標(biāo)明確、保持自我。

兩者協(xié)調(diào)的關(guān)鍵，在于企業(yè)中上層經(jīng)常反思、經(jīng)�；貧w目標(biāo)審視策略。并將審視和調(diào)整的結(jié)果及時和基層溝通。

5、最關(guān)鍵因素：人！

說到這兒，人的因素產(chǎn)生了：

決策者，要有使命，要為了使命尋求合適的戰(zhàn)略；

中層干部，需要理解高層的使命和戰(zhàn)略并為之制定合適的策略并組織實施；

而基層，要因為使命和戰(zhàn)略帶來的美好愿景而傾力執(zhí)行。

這樣，無論企業(yè)大小、人多少，其上中下是可以協(xié)調(diào)溝通配合默契的。

反言之：人是企業(yè)做好戰(zhàn)略策略一體化的關(guān)鍵，而最關(guān)鍵的，是決策者及其意識！

中小企業(yè)，只要其決策者擁有使命和戰(zhàn)略，其策略和團(tuán)隊就會不斷壯大。

愿中小酒廠們早日擁有屬于自己的不對稱戰(zhàn)略和策略一體化市場運營體系！