企業(yè)文化是指企業(yè)在實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。按照國(guó)際廣泛認(rèn)可的一種說法，企業(yè)文化是個(gè)體在某個(gè)特定企業(yè)環(huán)境中的行為方式。企業(yè)文化是為企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù)的，因此企業(yè)運(yùn)作的特征也表現(xiàn)在企業(yè)文化上。

每個(gè)企業(yè)都有各自不同的企業(yè)文化，每個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化都會(huì)造就一個(gè)成功品牌，企業(yè)文化在整個(gè)企業(yè)運(yùn)作中起著舉足輕重的作用，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)非常重視企業(yè)文化的建設(shè)。

一、品牌文化

MAZO(媽祖寶翠)是法國(guó)珠寶藝術(shù)與文化協(xié)會(huì)推薦品牌。它是法國(guó)AH時(shí)尚首飾集團(tuán)為紀(jì)念其家族首領(lǐng)/公司創(chuàng)始人諾頓皮埃爾先生于1895年至1916年期間自巴黎出發(fā)歷盡磨難遠(yuǎn)赴神秘的中華帝國(guó)期間，曾特別得到媽祖神靈的護(hù)佑及神賜愛情與巨量財(cái)富而命名。

MAZO創(chuàng)始人諾頓·皮埃爾先生其人。關(guān)于諾頓·皮埃爾先生一生的傳奇經(jīng)歷，以及品牌的建立，只有在拜讀過《諾頓·皮埃爾傳奇——MAZO商業(yè)帝國(guó)的崛起》之后，才會(huì)深深體會(huì)其中種種創(chuàng)業(yè)艱辛。此書也是MAZO進(jìn)入中國(guó)后給國(guó)人帶了的第一部文化巨獻(xiàn)。

MAZO是法國(guó)的品牌，自身會(huì)自然地彰顯出法國(guó)獨(dú)具的浪漫氣息。在南京的MAZO體驗(yàn)店里，濃濃的法國(guó)本土背景音樂已經(jīng)把人們從古老的東方大地帶往了充滿陽(yáng)光、蔚藍(lán)天空、漫山遍野熏衣草的浪漫法蘭西。柔和明亮的光線灑落在天鵝絨般溫暖的墻壁上，法國(guó)貴婦的油畫優(yōu)雅的詮釋著奢侈品帶給她們的尊貴。MAZO員工的熱情，讓置身于體驗(yàn)店的客人，無(wú)不感受著法國(guó)特有的人文風(fēng)情。

當(dāng)客人正陶醉于異國(guó)風(fēng)情的時(shí)候，MAZO的產(chǎn)品又會(huì)把他的思緒拉回到神秘的東方本土。精美獨(dú)特的設(shè)計(jì)、被璀璨碎鉆環(huán)繞的晶瑩欲滴的翡翠，一件首飾就象一位巨星，光彩奪目，美艷逼人，并具有難得的唯一性。這是因?yàn)镸AZO的產(chǎn)品均是頂級(jí)的翡翠鑲嵌飾品，

其實(shí)，諾頓·皮埃爾留給歷史的，更多的是其頑強(qiáng)奮斗、感恩MAZO的故事。所以歸根到底，MAZO文化實(shí)質(zhì)上是一種感恩文化，也是品牌文化的精髓。

二、管理文化

MAZO作為國(guó)際知名奢侈品牌，其企業(yè)內(nèi)部管理是十分嚴(yán)謹(jǐn)與科學(xué)的。MAZO緊隨時(shí)代步伐，不斷革新管理機(jī)制。如今現(xiàn)用的戰(zhàn)略績(jī)效與薪酬管理是企業(yè)管理的核心機(jī)制。

首先是績(jī)效管理，它是一種系統(tǒng)方法，它要求MAZO的中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)；幫助他們?cè)诮M織中溝通戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí)；將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。這種系統(tǒng)方法的意義在于使各層級(jí)員工明確公司對(duì)其績(jī)效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為；跟蹤績(jī)效達(dá)標(biāo)情況，提高員工績(jī)效；提高員工士氣和動(dòng)力，去增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)(從這里續(xù)上一頁(yè)內(nèi)容)優(yōu)勢(shì)；通過對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員考核提升人力資本；通過與國(guó)際接軌的人力資源管理來參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

其次，MAZO運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來，包括了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自己在增強(qiáng)未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效?？?jī)效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通。經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及其衡量一目了然。建立平衡計(jì)分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績(jī)效提供了共同語(yǔ)言

員工績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步，首先強(qiáng)調(diào)員工參與績(jī)效計(jì)劃的重要性，告訴員工最終要爭(zhēng)取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。幫助員工理解績(jī)效計(jì)劃強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容，以表達(dá)你對(duì)員工意見的興趣。逐項(xiàng)討論，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣能幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強(qiáng)今后他/她對(duì)目標(biāo)的投入。表示對(duì)員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。征求員工的意見，在整個(gè)討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對(duì)完成目標(biāo)的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對(duì)完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì)有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時(shí)間。確認(rèn)最后的目標(biāo)。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會(huì)，同時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到這是員工本人的職責(zé)。

最后就是戰(zhàn)略薪酬管理，這是激發(fā)員工積極性以及有效管理員工的直接方式在制定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。尤其是對(duì)于以下情況下的崗位及員工，需要重點(diǎn)設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃。尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)，須提高某個(gè)或某幾個(gè)方面的能力；目前已具備完成目前工作或工作目標(biāo)的能力，如若在某個(gè)或某幾個(gè)方面的能力有進(jìn)一步發(fā)展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任；已被設(shè)定為某職位的繼任者，對(duì)目標(biāo)繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計(jì)劃。

三、學(xué)習(xí)文化

在MAZO，學(xué)習(xí)是納入考核范圍的，因?yàn)閷W(xué)習(xí)是讓人不斷成長(zhǎng)的最好手段，也是自身提高，企業(yè)發(fā)展的所必須的。近十年來，人類的知識(shí)大約是以每3年增加一倍的速度向上提升。知識(shí)總量在以爆炸式的速度急劇增長(zhǎng)，老知識(shí)很快過時(shí)，知識(shí)就像產(chǎn)品一樣頻繁更新?lián)Q代，使企業(yè)持續(xù)運(yùn)行的期限和生命周期受到最嚴(yán)厲的挑戰(zhàn)。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，世界上IT企業(yè)的平均壽命大約為5年，尤其是那些業(yè)務(wù)量快速增加和急功近利的企業(yè)，如果只顧及眼前的利益，不注意員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和知識(shí)更新，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)機(jī)制和功能老化，成立兩三年就“關(guān)門大吉”！IBM、HP、Cisco和聯(lián)想、TCL等企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)表明：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是企業(yè)強(qiáng)化“內(nèi)功”和發(fā)展的主要源動(dòng)力。只有通過有目的、有組織、有計(jì)劃的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學(xué)習(xí)和知識(shí)更新能力，不斷調(diào)整整個(gè)企業(yè)人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能對(duì)付這樣的挑戰(zhàn)。

四、創(chuàng)新文化

創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的游戲規(guī)則。從制訂企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位、年度營(yíng)銷計(jì)劃、人力資源規(guī)劃到具體實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)中都要有創(chuàng)新意識(shí)，制訂和選擇多套應(yīng)變方案。因?yàn)樾陆?jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)，根據(jù)客戶和市場(chǎng)的需求在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上不斷創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展之道。

MAZO鼓勵(lì)每一位員工自我創(chuàng)新、思想創(chuàng)新。凡是新的，可行的，都給員工機(jī)會(huì)去嘗試，因?yàn)檫@不僅是員工在嘗試，更是MAZO在探求創(chuàng)新之路。

RICHFUL瑞豐的優(yōu)勢(shì)

資質(zhì)與榮譽(yù)

專家團(tuán)隊(duì)

Kim Jenkins
集團(tuán)行政總裁

張海亮
卓佳大中華區(qū)行政總裁

蔣夢(mèng)南
瑞豐德永負(fù)責(zé)人

王國(guó)勇
行政總裁
新加坡

葉國(guó)亮
行政總裁及董事總經(jīng)理
馬來西亞/納閩

Scott Sato
行政總裁
日本

伊恩 · 康明斯
行政總裁 – 離岸
開曼群島/巴巴多斯/BVI/美國(guó)業(yè)務(wù)

John Rowe
董事總經(jīng)理
英國(guó)

Nick Messum
董事總經(jīng)理及離岸地區(qū)財(cái)務(wù)總裁
BVI

Dyland Mah
行政總裁
泰國(guó) / 越南

典型客戶